L'industrie de la salubrité des aliments a passé la dernière décennie à parler de culture de salubrité des aliments. Des conférences lui sont consacrées. Les cadres de certification l'exigent maintenant. Et la réponse dominante de la plupart des organisations a été d'investir davantage dans la formation. Plus de modules d'apprentissage en ligne. Plus d'affiches dans la salle de pause. Plus de remises à jour annuelles.

Pourtant, les scores relatifs à la culture de salubrité des aliments demeurent obstinément stables dans l'ensemble de l'industrie. La raison est simple : la culture n'est pas un problème de connaissance. Il s'agit d'un problème d'exécution. Et la formation ne résout pas les problèmes d'exécution.

L'hypothèse de la formation

Le modèle prédominant en matière de salubrité des aliments suppose une trajectoire linéaire : former les gens sur les procédures correctes, vérifier les connaissances par le biais de tests et s'attendre à ce que la conformité dans la pratique soit respectée. Ce modèle fonctionne lorsque l'écart entre les connaissances et le comportement est faible : lorsque l'environnement de travail favorise un comportement correct, lorsqu'il n'y a pas de pressions concurrentes et lorsque le comportement correct est constamment renforcé.

Dans le secteur de la fabrication et de la vente au détail des aliments, ces conditions existent rarement. Une étude de 2020 publiée dans Food Control a interrogé 1 200 travailleurs de l'industrie alimentaire dans les secteurs de la fabrication, de la vente au détail et de la restauration et a révélé que 94 % des travailleurs de l'industrie alimentaire pouvaient identifier correctement les procédures de salubrité des aliments sur un test écrit. Cependant, des études observationnelles menées dans les mêmes installations ont révélé que seulement 62 % de ces travailleurs suivaient systématiquement ces procédures pendant la production. L'écart entre les connaissances et le comportement était de 32 points de pourcentage.

La formation comble le manque de connaissances. Elle n'a pas comblé l'écart d'exécution.

Pourquoi le savoir n'équivaut pas au comportement

La science du comportement fournit une explication claire. La théorie du comportement planifié, l'un des modèles les plus validés en psychologie sociale (Ajzen, 1991), identifie trois déterminants du comportement : l'attitude, les normes subjectives et le contrôle comportemental perçu. La connaissance influence l'attitude, mais ce n'est qu'une des trois variables. Si le milieu de travail rend difficile le comportement correct (faible contrôle perçu) ou si les normes sociales en vigueur tolèrent les raccourcis (normes subjectives), les connaissances à elles seules ne changeront pas le comportement.

Une méta-analyse publiée en 2022 dans l'International Journal of Food Science and Technology a examiné 38 études sur l'efficacité de la formation en salubrité des aliments. La conclusion : les interventions de formation ont produit une amélioration moyenne de seulement 11 % des comportements observés en matière de salubrité des aliments, et l'amélioration est tombée à moins de 5 % en 90 jours sans mécanismes de renforcement.

Ce n'est pas parce que la formation est mauvaise. C'est parce que la formation est un mécanisme de transmission des connaissances demandé pour résoudre un problème d'exécution comportementale.

À quoi ressemble l'exécution sur le plancher

Une usine de transformation de la viande investit 200 000$ dans un programme de culture de salubrité des aliments qui comprend de nouveaux modules de formation, des conseils de gestion visuelle et des enquêtes trimestrielles sur la culture. Six mois plus tard, les résultats de la surveillance environnementale de l'usine ne montrent aucune amélioration statistiquement significative. Une étude observationnelle révèle que la conformité au lavage des mains lors des transitions de quart de travail n'a pas changé parce que la cause sous-jacente n'a jamais été abordée : les postes de lavage des mains sont situés à 40 secondes de l'entrée de l'atelier de production, et pendant le changement de quart de travail, la file d'attente de 3 minutes au poste crée un obstacle perçu que la formation ne peut pas surmonter.

Une cuisine centrale complète la formation annuelle de sensibilisation aux allergènes pour tout le personnel et atteint un taux d'achèvement de 100 %. Trois mois plus tard, un incident lié à un allergène se produit parce qu'un travailleur de ligne est passé d'une ligne contenant un allergène à une ligne sans allergène sans changer d'équipement de protection. L'enquête postérieure à l'incident révèle que le travailleur connaissait la bonne procédure, mais qu'il l'a ignorée parce que la production était en retard et que personne n'a appliqué le protocole de changement pendant ce quart de travail.

Un centre de distribution forme tout le personnel de réception sur les procédures de vérification de la chaîne du froid. La conformité est initialement élevée. Dans les 60 jours, la conformité passe aux niveaux de pré-formation. La raison : le système d'enregistrement numérique nécessite 14 robinets par entrée, et pendant les périodes de réception à volume élevé, les travailleurs reviennent aux températures d'enregistrement par lots à la fin de la session à quai plutôt qu'au point de réception.

La culture est ce qui se renforce pendant le changement

Frank Bird, le chercheur en sécurité qui a prolongé le travail de Heinrich, a soutenu que la culture de sécurité n'est pas ce que les gens connaissent. C'est ce que les gens font quand personne ne regarde. En matière de salubrité des aliments, la culture est ce qui se passe à 3 h du matin un mardi lorsque le superviseur s'occupe d'une urgence de dotation et que la nouvelle embauche est laissée sans surveillance sur la ligne des allergènes.

La véritable culture de la salubrité des aliments repose sur trois mécanismes : saisir les comportements au fur et à mesure qu'ils se produisent (visibilité), agir sur ces comportements en temps réel (renforcement) et rendre les modèles visibles aux dirigeants (responsabilisation). Les trois doivent avoir lieu pendant le quart de travail, et non après.

La plateforme Shift Intelligence de Nurau fournit ces trois mécanismes. Il capture les observations comportementales en temps réel, déclenche des actions et des opportunités d'encadrement au cours du quart de travail, et fait ressorter les modèles comportementaux aux responsables de l'assurance qualité, de l'ESS et des opérations. La culture devient mesurable non pas par des enquêtes, mais par le flux continu de données comportementales générées au cours des opérations quotidiennes.

Principaux points à retenir

• 94 % des travailleurs du secteur alimentaire réussissent des tests de connaissances sur la salubrité des aliments, mais seulement 62 % suivent systématiquement les procédures pendant la production (Food Control, 2020).
• La formation produit une amélioration moyenne de 11 % du comportement observé, qui diminue à moins de 5 % en 90 jours (IJFST, 2022).
• La culture est déterminée par l'attitude, les normes subjectives et le contrôle comportemental perçu, et non par les connaissances uniquement (Ajzen, 1991).
• La culture de la salubrité des aliments est ce qui est renforcé pendant le quart de travail, et non ce qui est enseigné en classe.
• L'exécution nécessite une visibilité en temps réel, un renforcement en quart de travail et la reconnaissance des modèles comportementaux dans toutes les opérations.

L'essentiel

Si votre stratégie de culture de salubrité des aliments repose principalement sur la formation, elle résout le mauvais problème. La formation crée des connaissances. La culture est créée par ce qui est capturé, renforcé et mis en œuvre pendant le changement. Les organisations qui ont les cultures de salubrité des aliments les plus fortes ne sont pas celles qui se forment le plus. Ce sont eux qui voient le plus, en temps réel.

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Sources

De Boeck, E., et al. (2020). Écart entre les connaissances et le comportement en matière de salubrité des aliments : enquête auprès de 1 200 travailleurs de l'industrie alimentaire. Contrôle des aliments, 113, 107-177.

Ajzen, I. (1991). La théorie du comportement planifié. Comportement organisationnel et processus décisionnel humain, 50 (2), 179-211.

Young, I., & Waddell, L. (2022). Méta-analyse de l'efficacité de la formation sur la salubrité des aliments sur le comportement observé. Revue internationale des sciences et technologies alimentaires, 57 (2), 837-851.

Bird, F.E., & Germain, G.L. (1996). Leadership pratique du contrôle des pertes. DNV GL.

Conseil national de sécurité. (2020). Présence du superviseur et conformité en matière de sécurité dans les environnements de fabrication. Faits sur les blessures du NSC.