Dans la plupart des entreprises de fabrication et de vente au détail d'aliments, l'assurance qualité et les opérations relèvent de différents dirigeants, fonctionnent selon des échéanciers différents et optimisent pour différents résultats. L'assurance qualité optimise la conformité et la réduction des risques. Les opérations optimisent le débit, l'efficacité et le contrôle des coûts.

Ce désalignement structurel n'est pas un conflit de personnalité. Il s'agit d'un problème de conception organisationnelle. Et c'est l'une des principales raisons pour lesquelles les programmes de salubrité des aliments sont sous-performantes malgré des investissements importants.

Le fossé structurel

Un sondage mené en 2021 par la Food Safety Preventive Controls Alliance a révélé que dans 68 % des organisations de fabrication d'aliments, l'assurance qualité et les opérations ont des structures de déclaration distinctes, des KPI distincts et des pouvoirs budgétaires distincts. Dans seulement 12 % des organisations, l'assurance qualité avait le pouvoir direct d'interrompre ou de modifier la production en fonction des observations relatives à la salubrité des aliments sans nécessiter l'approbation de l'exploitation.

Cela crée une tension prévisible. L'AQ identifie un écart et recommande une mesure corrective. L'exploitation évalue les mesures correctives en fonction du calendrier et des coûts de production. Dans de nombreux cas, la correction est différée, modifiée ou mise en œuvre d'une manière qui satisfait à l'exigence de documentation sans tenir pleinement compte du risque sous-jacent.

Ce n'est pas de la mauvaise foi. Il s'agit d'un comportement rationnel au sein d'un système qui récompense le débit et la conformité séparément plutôt qu'ensemble.

Comment le désalignement crée un risque

Le fossé entre l'AQ et les opérations crée trois tendances de risque précises :

Premièrement, l'escalade retardée. Lorsque l'AQ constate un problème potentiel sur le plancher, l'information doit traverser les couches organisationnelles avant d'atteindre une personne ayant le pouvoir d'agir. Une étude publiée en 2020 dans le British Food Journal a révélé que le temps moyen d'escalade entre l'observation initiale et la mesure corrective dans la fabrication des aliments était de 4,2 heures. Dans un environnement de production à haute vitesse, 4,2 heures de production continue sous un risque potentiel pour la salubrité des aliments peuvent se traduire par des milliers d'unités de produit touché.

Deuxièmement, l'asymétrie de l'information. Les équipes d'exploitation disposent d'informations en temps réel sur les conditions de production : vitesse des lignes, niveaux de dotation, état de l'équipement et conditions environnementales. Les équipes d'assurance de la qualité disposent de données de surveillance de la salubrité des aliments : résultats d'essais, registres de température et constatations de vérification. Aucune des deux équipes n'a une image complète du risque à un moment donné. Cette asymétrie signifie que l'AQ prend des décisions en matière de salubrité des aliments sans contexte opérationnel complet, et les Opérations prennent des décisions de production sans contexte de risque complet.

Troisièmement, des priorités concurrentes pendant les crises. Lorsqu'un événement lié à la salubrité des aliments se produit, la priorité de l'AQ est le confinement et l'enquête. La priorité des opérations est de rétablir la production. Ces priorités entrent directement en conflit. Une étude publiée dans Risk Analysis (2019) a révélé que dans 56 % des événements liés à la salubrité des aliments nécessitant un arrêt de production, la durée réelle de l'arrêt était plus courte que celle recommandée par l'AQ, en raison de la pression exercée par l'exploitation pour reprendre la production.

Exemples tirés de l'étage

Un superviseur de l'AQ d'une usine de fabrication de grignotines identifie des niveaux élevés d'un agent pathogène spécifique sur un écouvillon environnemental prélevé près d'une ligne d'emballage. Elle recommande un nettoyage en profondeur prolongé et une attente de production de 24 heures sur cette ligne. Le vice-président des opérations remplace la mise en attente d'un nettoyage intensif de 4 heures parce qu'une commande importante d'un détaillant doit être expédiée. La superviseure de l'AQ documente sa recommandation. Le nettoyage abrégé est terminé. Les écouvillons de suivi sont à la limite. Le produit est expédié.

Dans une cuisine centrale, l'équipe d'assurance qualité découvre qu'un nouveau fournisseur d'ingrédients n'a pas fourni de certificats d'allergènes mis à jour. Ils signalent le problème et recommandent de maintenir la production sur les articles touchés jusqu'à ce que les certificats soient confirmés. L'exploitation se poursuit avec la production, au motif que les certificats précédents du même fournisseur sont toujours valides. Deux semaines plus tard, une reformulation chez le fournisseur introduit un nouvel allergène qui n'a pas été déclaré.

L'équipe d'assurance qualité d'un centre de distribution alimentaire identifie une tendance : les camions d'un transporteur particulier arrivent régulièrement avec des températures de 2 à 3 degrés supérieures à la plage acceptable. AQ recommande de changer d'opérateur. Operations note que le transporteur actuel coûte 0,15$ le mille moins cher et que les températures, bien qu'elles soient élevées, sont toujours dans les limites de la tolérance officielle. Le transporteur est retenu.

Visibilité partagée en tant que pont

Le problème d'alignement entre l'AQ et les opérations ne peut être résolu par la seule restructuration organisationnelle. Elle nécessite une couche d'information partagée qui donne aux deux fonctions une visibilité en temps réel sur les mêmes signaux.

La plateforme Shift Intelligence de Nurau fournit cette couche. En capturant les signaux opérationnels et de salubrité des aliments en temps réel pendant le quart de travail, il crée une source unique de vérité que l'AQ et les opérations peuvent voir simultanément. Les écarts, les quasi-incidents et les observations comportementales sont capturés au point d'occurrence et immédiatement visibles par tous les intervenants. Cela permet d'éliminer le délai d'escalade, de réduire l'asymétrie de l'information et de s'assurer que lorsque les décisions sont prises sous pression, elles sont prises dans un contexte complet.

Principaux points à retenir

• 68 % des organisations de fabrication d'aliments ont des structures de déclaration et des KPI distincts en matière d'assurance et d'exploitation (FSPCA, 2021).
• Le temps moyen d'escalade entre l'observation de la salubrité des aliments et la prise de mesures correctives est de 4,2 heures (British Food Journal, 2020).
• Dans 56 % des événements liés à la salubrité des aliments nécessitant un arrêt de production, l'arrêt a été plus court que celui recommandé par l'AQ (Analyse des risques, 2019).
• L'asymétrie de l'information entre l'AQ et les opérations est un facteur structurel du risque lié à la salubrité des aliments.
• La visibilité partagée en temps réel des signaux au niveau des postes de travail constitue le pont le plus efficace entre les priorités en matière d'assurance de la qualité et d'exploitation.

L'essentiel

L'assurance qualité et les opérations ne sont pas mal alignées parce qu'elles ne se soucient pas des mêmes choses. Ils sont mal alignés parce qu'ils ne voient pas les mêmes choses en même temps. La solution n'est pas d'autres réunions. Il s'agit d'une visibilité plus partagée, en temps réel, pendant le quart de travail.

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Sources

Alliance des contrôles préventifs de la salubrité des aliments. (2021). Enquête sur la structure organisationnelle des programmes de salubrité des aliments pour la fabrication des aliments. Rapport de la FSPCA.

Manning, L., & Soon, J.M. (2020). Délai d'escalade entre l'observation de la salubrité des aliments et la prise de mesures correctives. British Food Journal, 122 (11), 3359-3375.

Van Asselt, E.D., Van der Fels-Klerx, H.J., & Marvin, H.J.P. (2019). Prise de décision sous la pression des événements liés à la salubrité des aliments Analyse des risques, 39 (7), 1454-1468.